【實例】谷歌績效考核方式OKR

發(fā)布于：07-03

一向以創(chuàng)新和自由著稱的谷歌，在內(nèi)部考核上居然十分嚴(yán)格，神秘的OKR制度也逐漸曝光。作為一種目標(biāo)管理和績效管理工具，OKR克服了KPI（績效考核指標(biāo)）在實操中可能出現(xiàn)的一些問題。相對于KPI而言，OKR并不是真正的考核工具，而是目標(biāo)管理工具。

目標(biāo)管理思想由來已久，在互聯(lián)網(wǎng)思想和扁平組織的推動下，目標(biāo)管理這棵老樹開出了OKR這朵新花，并且格外茂盛。OKR和KPI兩者各有所長，誰都無法真正替代對方，根據(jù)自身企業(yè)特性找到最適合的績效管理方法，才能有效激發(fā)員工為達(dá)成企業(yè)目標(biāo)而共同努力。

傳統(tǒng)KPI的管理困境

傳統(tǒng)KPI在企業(yè)運用中往往遇到兩個問題：

1. 有些事情值得去做，但在計劃階段無法測量，因此無法制訂目標(biāo)。于是，出現(xiàn)大量考核期末修改 KPI 甚至弄虛作假的現(xiàn)象，各項KPI都處于達(dá)成狀態(tài)，考核流于形式。

2. 過度追求目標(biāo)值數(shù)字達(dá)成，背離數(shù)字目標(biāo)背后不可測量的愿景。KPI要求將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績效并以數(shù)字衡量，這對制定者提出了很高的要求。如：一家互聯(lián)網(wǎng)公司希望用戶喜歡他們的產(chǎn)品，KPI制定者錯誤地以“頁面瀏覽量”來衡量“喜歡”，并下達(dá)了KPI。員工為了完成KPI，把用戶原本可以在一個頁面上完成的事情分到幾個頁面上完成。最終KPI達(dá)成了，用戶卻更討厭這個產(chǎn)品了。

谷歌的OKR實踐

OKR源于Intel為公司、團(tuán)隊、個人量身定制的一套考核系統(tǒng)。1999年，Intel的VPJohn Doerr將OKR引入谷歌，并一直沿用至今。不僅僅是Intel和谷歌，其他大量互聯(lián)網(wǎng)公司，甚至一些基金公司都曾經(jīng)全部或部分采用OKR系統(tǒng)。

谷歌執(zhí)行OKR的基本要求

1.最多5個O(目標(biāo))，每個O最多4個KR(關(guān)鍵結(jié)果)。

2.60%的O(目標(biāo))最初來源于底層。

3.所有人都必須根據(jù)OKR協(xié)同，不能出現(xiàn)任何命令。

4.一頁寫完最好，兩頁是最大限值。

5.OKR不是績效評估工具，不與薪酬和晉升直接掛鉤。分?jǐn)?shù)永遠(yuǎn)不是最重要的，只是起一個直接的引導(dǎo)作用。

6.爭取0.6-0.7的得分。滿分1分并不意味著成功，反而說明O(目標(biāo))不具有野心。0.4以下也不意味著失敗，但要考慮項目是不是應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)行，明確該做什么及不該做什么。只有在KR仍然很重要的情況下，才持續(xù)為它而努力。

7.公司聯(lián)合會保證每個人都朝同樣的目標(biāo)行進(jìn)。每個員工都能夠獲得大家的認(rèn)可和幫助。

OKR的四個關(guān)鍵要素

1.明確O(目標(biāo))。目標(biāo)要具有野心，由個人和公司共同選出。目標(biāo)要有一定的難度，有一些挑戰(zhàn)，會讓員工有一些不舒服。這樣的目標(biāo)不斷督促員工奮斗，不會出現(xiàn)期限不到就完成目標(biāo)的情況。

2.對KR(關(guān)鍵結(jié)果)進(jìn)行可量化的定義。如：“使gmail達(dá)到成功”的描述是不合格的，而要采用“gmail在9月上線，并在11月?lián)碛?/span>100萬用戶”。

3.OKR在個人、團(tuán)隊、公司層面上均有，公開透明。在谷歌，OKR的內(nèi)容和成績都是公開的，每名員工的介紹頁都會顯示他們的OKR記錄。公司內(nèi)所有人能夠知道每個人的下一步工作是怎樣的，以及每一個人過去都做過什么。一方面，自然產(chǎn)生群體監(jiān)督的作用;另一方面，方便合理有效地組建項目團(tuán)隊。

4.季度和年度評估，用0-1分來對每一個關(guān)鍵結(jié)果打分。季度OKR保持一定剛性，年度OKR可以不斷修正。谷歌最佳的OKR分?jǐn)?shù)在0.6-0.7之間，高分并不一定受到表揚，如果本期目標(biāo)制定野心不夠，下期OKR制定則需要調(diào)整。低分也不會受到指責(zé)，而是通過分析工作數(shù)據(jù)，找到下一季度OKR的改進(jìn)辦法。

相較于KPI，OKR的優(yōu)勢

OKR 解決了 KPI 的種種缺陷。首先它和績效考核分離，把績效考核交給 peer review（相當(dāng)于中國公司的 360 度評價）來做。然后它強調(diào) Key Result 必須服從 Objective，所以如果你在 Objective 上寫了要讓用戶喜歡我們的產(chǎn)品，但你實際執(zhí)行 Key Result 的手段違反了這一點的話，誰都能看得出來，自然你做了也只有壞處沒有好處。既然 Key Result 只是用來服務(wù)于 Objective 的，那就沒必要像 KPI 那樣一早制訂好然后強制執(zhí)行了。你可以在做的過程中隨意更改 Key Result，只要它們還是服務(wù)于原本的 Objective 就行。其實 OKR 最重要的作用就是幫助你「stay focus」，「stay focus」又能幫助你「make impact」（當(dāng)然有人沒 focus 都能有 impact，或者有 focus 都做不出 impact）。

與此同時，OKR定期促使員工、團(tuán)隊、公司進(jìn)行思考，排列目標(biāo)和任務(wù)的優(yōu)先級。在公開透明的氛圍下，促進(jìn)各層面溝通協(xié)同，使上下集中精力為某幾件重要工作而努力，并且形成了目標(biāo)完成過程的監(jiān)督和衡量。如果KPI起到了激勵員工努力工作的目的，那么OKR則進(jìn)一步保證了員工工作方向的正確。0-1的評分大致相當(dāng)于完成任務(wù)的百分比，不鼓勵100%完成，不與直接利益掛鉤，不涉及具體數(shù)字，并不會給員工很大壓力，也不會產(chǎn)生弄虛作假的現(xiàn)象。